- 如果以人均GDP作为评价体系，落后100年。所以我们这辈人，在用短暂的30年创造欧美花100年创造的财富。不卷、不累、不拼也是不太可能了。时代的责任。爷爷辈打江山，父辈重建中国，我们这辈扛起创造价值的重担，下一代也许是科技创新，下下辈也许是太空移民。每一代都有自己的使命吧。也不必80后和90后比，90后和Z世代比，总之各有当下的意义。
- 阿罗信息悖论（在买方得到信息之前，他并不了解信息对他具有的价值，但是一旦他了解信息的价值，他事实上已经无成本地获得了这一信息）
- 企业把员工个体积累的默会知识不断转换成显性知识并变成企业共同知识的这个过程，是创新的常见过程。
- 使命（终极目标）、愿景（阶段性中长期目标）、价值观（共同理念、取舍偏好）之所以重要，是因为事关效率。
- 制度创新决定着知识和技术的增长，技术进步、工业革命和经济增长都只是结果。
- 世界上任何一次交易都不是等价交换，交易能够达成的原因都在于买方看多而卖方看空
- 损失厌恶，指的是人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加难以忍受。同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。所以平均来说，用户换回的物品或其他价值要大于支付代价的2.5倍，交易才能成立。
- 不希望因为1%的坏人影响99%的好人的体验
- 产品经理最终要做的，是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计合适的交易模型把它固化为产品。
- 对外的表现是用户体验好，背后的关键点其实是重视长期收益的价值观。
- （1）边际效用递减原理：一个人对于财富的占有多多益善，即效用函数一阶导数大于零；随着财富的增加，满足程度的增加速度不断下降，效用函数二阶导数小于零。
（2）最大效用原理：在风险和不确定条件下，个人的决策行为准则是为了获得最大期望效用值而非最大期望金额值。
- （1）持续发现和追加可交换的、有利可图的用户价值。
（2）创造和更高效率地创造这些用户价值。
（3）持续降低生产成本和所有交易成本。
（4）企业行为的权重，按影响用户交换行为的ROI排序。
（5）维护企业生存能力和可持续发展能力。
- 幸福方程式“幸福=效用÷欲望”
- 不创造当下主观价值的交换不可能存在
- 不管人们用了你“一个产品”还是“几种产品”或“几种功能”，只要满足了几种需求，就有几种交易，就有几种不同的用户。
不断增加效用，不断促成用户改变行为——不管是让他花时间，还是让他花钱来与你产生新的交换，都算增加了一个新用户。
- 马斯洛把人的需求分为五个层次，从下至上分别是：基本生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求、自我实现的需求。
欲望的无限性正是推动社会前进的动力，每个人为了满足自己不断产生、永无止境的欲望而努力和奋斗。
- 产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。
- 所以看完成本这一章节，我理解的成本抽象来看，就是在需求产生那一刻起，到达成交易的那一刻结束，中间产生的耗损，成本会最终体现在本次交易的价格上面，另外，成本不只是金钱，也有可能是投入的体力，时间等。
- 由于资源（钱、物、时间、人、企业等）在同一时间只能发生一种用途A，因此该种资源用于某种用途时，其他用途都被放弃了，而放弃的“其他用途的最高收益”，我们称为该资源在用途A下的机会成本。
- 交易成本的本质是，所有用户（买方）付出的但企业（卖方）没收到的成本，以及所有企业（卖方）付出但用户（买方）没收到的成本。
- 成本，从不同角度，可以分为机会成本、交易成本、边际成本、固定成本、可变成本、沉没成本、平均成本、会计成本等很多种，我们主要论述交易成本。
- 威廉姆森把人一有机会就会不惜损人而利己的“本性”称为机会主义。
- 从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。
- 做决策的时候要尽可能避免“我觉得”，尽可能追求“因为”“所以”。
- 人的精力和能力有限，在信息获取与加工、分析、判断等环节，天然就有各种限制、偏差和不确定性，主要体现在以下几方面。
信息获取能力有限，比如：受搜寻信息受成本约束——获取更全面的信息需要付出更高成本，追求绝对全面的信息，成本可能会无限高；受认知偏误影响——人是选择性获取和解读信息的，会有认知偏误，做出非客观理性的判断；信息过载——非必要信息过多，有可能会让决策变复杂；第三方可能有意或无意误导——第三方对信息的加工和解读本身就有可能偏离客观事实。
- 产品经理的工作核心，最终都是权衡。
- 决策就是选择，是在多个可行方案中选择最佳方案。所以我们需要训练模拟推演各种可能性的发展过程和结果的能力，以及在多个方案中做复杂价值判断的能力。
- 一旦产品的用户价值被验证（不要追求大版本和完美功能），应该最快速地提高市场渗透率，把所有“完美新用户”的新体验都变成旧体验，之后竞品再想抢市场就很难了，因为它会面临把“新体验与旧体验之差”做到大于“替换成本”的问题。
- 产品有情境性，所以在任何场景下只要让用户没有选择，就形成了局部垄断，创造了旧体验为零的场景。比如，本来你在货架上的可口可乐和百事可乐中选一种时，获得的是心理上的两者体验差值，但当一个加油站连锁超市或者一个连锁餐饮店只卖百事可乐不卖可口可乐，这就形成了局部垄断，这时你只能选择喝百事可乐或不喝可乐，这个用户价值的差值是巨大的，用户难以拒绝。
- 逻辑决策也是“讲理决策”，结论靠逻辑推导得来。但需要对方具备相应的认知水平，否则就会鸡同鸭讲。想让一个人理解和接受一个道理，是要在他的偏好和认知结构内去实现的。
- 我们讨论供需定律时一定要分辨清楚其他的约束条件是否发生了改变，而不要简单地把“价格下降，需求上升”当作永恒不变的真理。
- 我们可以从另一种产品分类角度看交易成本。大约60年前，有人根据信息不对称程度，把消费品分为搜寻品、体验品、信任品三类。
搜寻品是指质量信息确定性高的产品，比如新款iPhone（苹果手机），在淘宝、京东、拼多多、苹果店买到的产品质量一致，只需搜寻比较其他价值。
体验品是指需要使用体验后，才知道质量的产品，比如一箱橙子、一次服务。
信任品是指消费者即使在使用后也无法验证其质量的产品，比如有些美容品和保健品。很多低频产品和小概率事件的体验，因为没机会实践验证，所以通常也是靠心智认知和想象来判断和做决策，特别典型的如与凶杀可能性相关的安全感。
- 好的决策，应该是通过科学方法做出的具有相对高确定性的理性判断，光靠直觉反应或感性判断是不够的。
- 现实中产品经理的工作职能可以分为需求、生产、销售、协调四大类，每一类工作职能又各自都有从最低阶到最高阶的不同工作内容。用一句话形容就是“一千个公司有一千种不同的产品经理”，在不同行业、不同企业、不同阶段，有不同团队认知时，产品经理的具体分工定位是不同的，与多个职位互相重叠交叉，而产品经理分工定位的优劣对错无法简单评价，而且，制度一旦开始演化就有自我强化和收益递增的特点，越成熟越只能因势利导。所以，不会有一种通用的产品经理选择标准适合每个公司，最好的产品经理一定是跟公司的业务特征和组织特征相适应的。
- 产品经理绩效的定义可以差别很大，体验、收入、增长、创新、进度、效率、产品架构设计、组织建设、业务方满意度等均可作为判断标准，收入还可以分为侧重短期数字指标和长期总收入最大化。
- 产品经理（对企业）的价值大小，可以简单总结成如下与三个关键变量有关的公式：
产品经理的价值=经验等级×平台匹配度×智慧等级
- 怎么培养好的产品经理？
第一，找一个有潜力的。
第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上。
- 面试一个产品经理，主要问两方面问题：
一是围绕他过去做过的某件事（一般是某个产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问。你开始为什么要做这个东西？你是怎么想到的？针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么？开始做的过程中遇到了什么问题？你是怎么解决的？发现了什么？什么东西和原来理解的不一样了？又发现了哪些相关的洞察，你和外部市场上的其他人对其认知不一样？在迭代过程中又是怎么做的？你现在对这件事情的认知有什么变化？如果再回到当初，你还会做什么？
- 高阶产品经理跨公司空降很难成功，如果要提高成功率，要么是去相同领域复制产品（能用上经验等级），要么做新产品（反正什么都是新的，站在相同起跑线上），要么做灾后重建（不用太担心平台匹配度，因为这时候大家都是零起点），要么就是巨大新要素正在改变行业（顺风行船，顺势而为）。
- 二是问一件他不熟悉的事，必须是你熟悉而他不熟悉的问题，用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的，这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。
- 卢卡斯（凭理性预期理论获1995年诺贝尔经济学奖）认为，利用加总的历史数据来给出政策建议和经济预测，其结论值得怀疑。
- 在这个世界上，并不存在什么客观的事实，你所认为的事实，只是你所认为的事实。另一个人是否理解和接受这个事实，是受他的认知结构的刚性约束的。你只能在对方的认知约束内让他理解和接受他认为的事实，你只能按照对方的认知结构去设计沟通目标、沟通内容和沟通方式。
- 用简单的三维归因分析可知：一个产品的成功，是由产品经理、团队合作伙伴、大环境三方因素共同决定的，具体其中某个因素的影响权重有多大，只能具体案例具体分析。
- 主观判断决策是最难的决策，没有数据或逻辑支撑，只能用关键变量和用户模型、交易模型来模拟市场运行，并据此做出判断。此类决策往往还需要强大的个人影响力来支撑落地。
- 在用主观判断做决策时，我们建议的思考习惯是：有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。
- 正常的产品经理应该在投递每一个不同岗位时，都重新设计简历的。如果从简历就能看出来他没有针对性，说明他的同理心、勤奋程度、对招聘企业的兴趣至少有一样不合格。
- 产品经理的专业能力，面试时一般从四个角度判断：
（1）批判性思维；
（2）同理心；
（3）用户模型；
（4）产品技能熟练度。
- 产品经理的真正关键能力，不是能学习的知识（虽然产品经理也需要学习相关知识和技能），而是在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，这种能力只有在实践中训练和验证。
- 任何产品做到最后，决定其上限的都是决策者的认知进化能力。
- 所以，建议产品经理们要习惯于反思自己的认知、思考、行为，从发现的问题中正确认识自己的短处，然后通过学习、合作、雇用、回避等方法去改变。
- 有好的产品导师，确实能提高效率，让人少走弯路，但产品导师能发挥多大作用，仍然要看大环境给予的产品机会和企业产品文化。
- （1）合法性：依靠你的职权，或者强调你的要求符合组织的规章制度。适用于影响同事或下属。
（2）理性说服：提出符合逻辑的观点和事实依据来证明某个请求的合理性。适用于影响老板、同事或下属。
（3）鼓舞式诉求：通过呼吁某个目标的价值观、需求、希望和渴望来引起情感认同。适用于影响下属。
（4）商议：通过让他人参与决定如何实施你的计划来增强他人对你的支持。适用于影响同事或下属。
（5）交换：通过给他人提供某些利益或好处来换取其对某项要求的遵循。适用于影响同事或下属。
（6）个人式诉求：利用友谊或忠诚来获得他人的同意。适用于影响同事。
（7）逢迎：在提出请求之前先采取吹捧、赞扬或友善行为。适用于影响同事或下属。
（8）施压：使用警告、威胁和反复要求等手段。适用于影响下属。
（9）联盟：通过寻求他人的帮助或支持来说服目标对象同意。适用于影响同事。
（以上9条引自罗宾斯《组织行为学》）
- 也只有在一个大用户量的产品中，产品经理才能学会理解用户的异质性、情境性，学会理解可以从无限维度区分的用户，才能理解互联网产品的一些重要属性。
- 本杰明·富兰克林：“如果你想要说服别人，要诉诸利益，而非诉诸理性。”
- 要提高自己的推动能力，关键是提高自己为他人创造价值的能力，并能充分分析各方诉求，寻找有较多共同利益的方案和视角，然后让对方理解推动这事能给他创造的价值，或这事推不动会带给他的伤害。
- 产品经理可能无法影响老板或决策层的想法，却可以影响老板或决策层去想什么，这是专家部门的“非正式权力”的主要来源。
- 大部分人是有限理性的，有很强的立场认知偏误，仅仅增加认同感就能让对方更容易接受你的意见，从而顺利推动决策的实施。如果你的上级或合作方缺乏批判性思维，不妨在产品决策的小处多认可他，只在大处坚持自我立场。对于各种无伤大雅的产品小决策，多听他的，赞美他（但也别表演过火，应该先试探，判断无法改变对方看法时才做这种无奈选择），让他觉得你和他总是观点相似，他也会更认同你，觉得你专业能力很强，这样，哪怕未来你在产品关键问题上提出不同意见，他也会更容易被你说服，从而顺利推动。
- 互联网早期以信息产品为主，因为信息产品的复制和分发的边际成本接近于零，所以只考虑用户体验的免费产品成为可能。但随着互联网向日常生活和传统产业渗透，越来越多的产品包含线下交易，涉及供给和运输等正常的边际成本，那就要求产品经理必须懂商业，必须考虑投入产出比，必须考虑成本和利润。
- 产品经理的专业能力发展，以前可以围绕“用户模型”，但以后越来越侧重于发展自己的“交易模型”能力，即不再是仅仅追求创造用户价值，而是追求创造有利可图的用户价值。
- 总之，产品经理如果想把自己“卖”出高价，有三种路径。一是要提高自身能力，使自己对企业更有效用。二是让更多的企业认识到自己的价值有哪些，有多大。产品经理属于只此一份的拍卖品，所以出价最高的企业给出的就是你的市场价格。三是发展自己的稀缺性，优先发展那些企业急需但市场供给不足的能力。
- 目标不见得总能达成，甚至也不见得总是正确的，这很正常。但有了明确的长远目标，就会少走很多弯路，在平时的大量工作决策和生活决策中，权衡取舍之间就会更省力，也更自信。
- 有一段时间，很多滴滴产品经理都在学犯罪心理学。有一个犯罪铁三角理论是说，潜在犯罪者 + 合适受害人 + 合适犯罪场景，只要铁三角成型就有概率发生犯罪，但如果能识别并阻断任意一个角，犯罪就不会发生。
- 任何公式和抽象概念，都要考虑约束条件。
- 分优先级，这个是优秀产品经理最能体现个人价值的地方。
- 在一个业务找到高成长方向前，潜在巨大收益更可能来自冒险和试错的幸存者偏差，普通产品经理在这里有比较优势，而优秀产品经理的优势不明显，就不值得选择早期产品去试错。
- 比如侧重短期绩效，则人人争先，短期内公司会有较强的战斗力；如果注重潜力，优先选拔高潜年轻人，则对公司的长期竞争力有利；如果注重专业能力，则公司的产品质量或技术含量会领先；如果注重协调沟通和文化价值观，则公司的组织能力和大规模作战能力会有优势。
- 值得强调的是，应该鼓励提否定性意见，让人能够在某个观点被叫好的同时，还敢于质疑。估计每个公司的文化里面都包含了平等，但是如果领导提出一个观点，大家只是提出一堆补充性意见，看上去很民主、很平等，却是不够的。否定性意见才是真正的异见，只有足够多的异见，才能让这个决策的质量经过千锤百炼后得到提高。
- 而产品经理最核心的能力修炼内容之一，就是掌握每一个约束条件的属性和弹性。只有在无数产品迭代和情境下应用、挑战和验证这些约束条件，才能逐渐理解它们的边界和弹性，然后在未来的新产品上熟练使用这些约束条件，以更高概率地实现创新和突破。
- 产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：
（1）自省（发现和承认自己的短处：学习、合作、雇用、回避），是毫无疑问的第一潜力；
（2）学习意愿和学习能力；
（3）高成就动机。（短短的面试过程不能保证对潜力、性格、三观等有准确充分的判断，还需要在入职后的工作中持续判断。）
- 美国教育资助委员会评估批判性思维要掌握的技能：
• 判断信息是否恰当
• 区分理性的断言与感性的断言
• 区别事实与观点
• 识别证据的不足
• 洞察他人论证的陷阱和漏洞
• 独立分析数据或信息
• 识别论证的逻辑错误
• 发现信息和其来源之间的联系
• 处理矛盾的、不充分的、模糊的信息
• 基于数据而不是观点建立令人信服的论证
• 选择支持力强的数据
• 避免言过其实的结论
• 识别证据的漏洞并建议收集其他信息
• 知道问题往往没有明确答案或唯一解决办法
• 提出替代方案并在决策时予以考虑
• 采取行动时考虑所有利益相关的主体
• 清楚地表达论证及其语境
• 精准地运用证据进行论证
• 符合逻辑地组织复杂的论证
• 展开论证时避免无关因素
• 有序地呈现增强说服力的证据
- 新手经过最初的打基础阶段后，如果想继续进阶变成熟练产品经理，最好多接触一些不同的挑战，如果有机会，可以发展这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。
- 对于刚毕业两三年的学生，能管理人或许让他兴奋，但是，普通水平的管理经验，很多人早晚都会有的，在职场上不是什么稀缺品。对于产品经理这个职业而言，“过早做管理”就是个减分项，至少新手在前三年尽量不要做管理，因为这是实践积累的最佳时间窗口。潜力越大的产品经理越是这样，应该多做项目多思考，扎实提高自己的基础积累和专业能力。工作四五年后可慢慢开始带人学管理，也不要一下子管很多人，除非你有管理天赋，或者有得力下属，否则管理十来个人就能占用你的大部分时间。
- 要求有批判精神，既能否定别人，也能否定自己。否定别人就是敢提出否定性意见，这样才更容易把一个想法、一个决策千锤百炼，提高它的准确率。而能自我否定，才能自我迭代。
- 1.产品经理首先是用户。
2.站在用户角度看待问题。
3.用户体验是一个完整的过程。
4.追求效果，不做没用的东西。
5.发现需求，而不是创造需求。
6.决定不做什么往往比决定做什么更重要。
7.用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。
8.关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。
9.给用户稳定的体验预期。
10.如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。
11.把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。
12.不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。
- 助理比经理更懂，经理比总监更懂，越专注细致地了解一件事情的人最有发言权。最差的方式就是向上分享，单线汇报。真正要做的是和自己的团队商量，基于事实本身推出结论。需要培养持续自我否定的精神，最终的结论是靠发现更多的不足来找到，而不是推销观点，永远站在事实的一边，这样结论才会越来越正确。
- 两个支点：或者借助某种新生产要素，放大新旧体验差；或者重新分析、总结用户需求，寻找那些有真实需求但旧体验值过低的用户。
- 开创型的产品经理很少，他需要的能力模型要求很高——深度思考+创造力。创造力只是个人素质的一部分，不确定因素很多，有时候敢冒风险，或者通过外部测试都有可能被激发出来。确定的是，你不能要求所有的产品经理都像乔布斯，否则工作就别做了。因为大多数时候，当一个产品走上正轨，需要的是增长。
增长型产品经理才是大部分公司的基石，而且这个类型的能力要求会低得多，只要理科逻辑相对过得去就行。比如说理工科毕业的好学生，先到上游产品去把基础套路学会，大多数时候就可以成为优秀的增长型产品经理。因为有很多套路可以学，比如媒体投放、运营、活动、内部的流量转换等等。
当公司团队变大，业务做大、做复杂以后，管理和发掘团队的价值比自己做增长更重要，就需要一个协作型产品经理，去考虑（企业）内部协作和外部协作，通过外部的各种力量来创造更大的价值和更好地发挥内部的力量。产品经理本质上就是一个靠其他人来完成工作的职位。